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('这就决定了，伊利一开始就必须南征北战，除此之外，别无选择。

而伊利，因为有资本市场的支持，几年的南征北战下来，已在液态奶领域俨然成为行业老大。

就在乳业三巨头因为争夺市场份额，斗得难解难分时，谁也没有想到，饲料大王旗下的新希望集团也宣布加入了战团。

除此之外，二线品牌如娃哈哈丶维维集团丶粤省燕塘丶武市芝友丶深市晨光等地方性品牌，为守住自己的家门，更多的是突出自己的个性与差异。

比如说，三鹿的奶粉做到了全国第一。

只是国内近2000家乳品企业，真正拥有自有奶源的企业数量却不到10%。

其中蒙牛又是「轻上游奶源建设，重终端市场营销」的典型代表。

与他们相比，苜禾农牧还是才蹒跚起步的婴儿。

第76章 先做强，再做大

从巴盟农垦返回九泉后，郭阳让人收集了国内近期奶业和种业的一些期刊和报纸。

挨着挨着看了起来。

种业领域，因为《种子法》出台的缘故，各类种子公司忙得是不亦乐乎。

但郭阳总感觉种业有点呼声大，行动慢。

『官办官营』的种子集团公司忙着上市，但这类公司缺乏激励机制，很难避免滋生腐败现象，沙洲种业就是代表之一。

国有公司忙着改制，但难以下岗的冗员依然是沉重的包袱。比如说县级种子公司人员多达200-300人，真正干活创造利润的也就七八人。

除此之外，科研单位忙着开公司，民营企业忙着竞争，区域种子公司忙着抱团取暖，业外资本忙于并购。

全国种子公司条块分割丶支离破碎，绝大多数种子公司或育种单位都存在产权不清丶管理混乱的问题。

对天禾种业来说，只需坚持既定的种业战略规划路线即可。

这时候在国内大规模并购，似乎并不是明智之举。

而在奶业领域，则是处于群雄并起的战国时代。

光明乳业和伊利集团在业界的扩张很快，许多业外的资本也纷纷涌入。

但2002年乳业最令人瞩目的却是新希望的入局。

而当看到新希望的资本运作时，郭阳不由愣神了许久。

2001年下半年，新希望误打误撞的完成了对川省阳平乳业公司的收购重组。

但随后一年里，被收购的阳平乳业表现出了良好的业绩。

也许正是阳平乳业的巨大利润让集团领导眼前一亮。

从2002年开始，新希望耗资4亿多元通过收购丶兼并丶改组丶合作等方式控股或参股了12家当地排名第一或地方的地方乳品企业。

比如徽省白帝乳业，蓉城华西乳业，渝市天友乳业，云省邓川蝶泉乳业，此外，吉省丶杭市丶冀省丶鲁省……

不到一年的时间里，新希望集团就初步完成了在全国乳业市场的布局。

新希望集团当年在饲料业的强势并购取得了极大的成功，也奠定了集团在饲料业的领先地位。

如今，想要用同样的资本运作方式在奶业市场取得领先地位……

郭阳起身踱步到窗户前。

不知何时，大地已被渲染成一片雪白，建筑丶树木也戴上了雪帽，木雕也变得格外可爱。

如诗如画的雪花，依然从天而降，让这座地处西北边疆的小城越发庄严肃穆，安详静美。

郭阳意识到了苜禾和天禾现有管理的局限性。

摊子越铺越大，投资的项目丶员工人数也越来越多。

但可能是上辈子搞种植带来的毛病，小农思想根深蒂固，自私的心理因素始终抹不去。

导致郭阳很多事情都喜欢亲力亲为。

上辈子是种植户，大面积种地的风险很大，干好了丰收，干不好绝收，所以亲力亲为更为靠谱。

尤其是施肥和打药，前世郭阳基本上都不假借于别人之手。

就算是无人机飞防，到最后他都是自己来。

干农业，就别太把自己当老板，太依赖于请人用人，请的人就相当于是在分担自己的利润。

而农业本来就利润小，风险大，稍微有点波折就会越陷越深。

有句话是这样说的：跟谁有仇，就叫他搞农业。

他意识到自己把前世的思维和习惯带到了现有的管理之中。

很明显随着规模的扩大，这一套有点不适用了。

但新希望资本运作模式就适用吗？

苜禾农牧和新希望集团的战略规划里有一个很相似的点，都是希望以牧草或饲料为基点，打通上下游产业链。形成种植业（饲料原料）-饲料-养殖业-食品及乳业这样相对完成的产业体系。

不同的点可能是新希望全产业链经营的目的是控制成本……